九、通航企业各种会议太多，有的企业热衷于参加各种行业研讨会，听了美好的规划后热血沸腾，回公司就开会研究，其实自身并不知道做什么，开会也解决不了什么。
十、通航企业部门领导相互推诿，人人躲避责任和风险。没有人对工作的业绩和结果负责。
十一、通航企业有的领导过度依赖能人，能人来了却坏了制度。领导过度纵容能人耍横无理取闹，企业短时间依靠能人，但破坏的确是长治久安的人心。由于不公平对待，其他人敢怒不敢言，当能人走了，制度和人心也散了。
十二、通航企业领导过度集权、不放权的霸道作风。一竿子管到底的管理模式伤害了各部门领导的工作积极性，这种越权指挥模式在通航企业里面比比皆是。
笔者跟踪通航企业这几年，也见证了不少成功的通航企业走上快速发展和扩张之路，这些企业成功的原因有以下几点，可以供其他通航企业借鉴和学习。
一、有效确定目标，决策坚定，抛弃前身行业的经验和影子。
这类企业的领导在准备进入通用航空企业的时候，往往不急于下手，先静下心来观察观察、学习，虚心听取专业人士的意见和建议，并能冷静的兼听则明，有效提取有用的信息，通过专业人士写可研性报告，实地考察其他成功通用航空企业的运行情况，专门组织管理人员多次与准备进入地市领导的洽谈，对运行环境进行细致的分析，科学的成本核算之后，最终定下进入通用航空的决心。
进入通航产业后，掌舵人须对自己的管理人员进行专业培训，成熟一个使用一个。等这部分人回到公司后，召开公司会议，制定公司发展目标，详细制定工作进度计划。对各管理人员具体担负的人物明确分工，在责权利上进一步进行明确。
二、制定了强有力的公司计划，并对计划科学分解。
所接触的这些成功通航企业都有一个比较鲜明的特点，就是从通航项目启动之日起，都有比较明确的年度和细分时间节点计划。在操作过程中从上往下进行目标分解，自下而上的去支撑整个项目。围绕着公司战略目标、经营目标和工作任务层层分解，把通航企业的宏观决策细化为各个部门和岗位可操作的微观指令，非常明确的注明完成工作时间节点，然后匹配到战略层面的时间节点。
三、公司运控流程清晰，部门配合协调科学，整体团队意识强。
帮公司做策划，或者入职一个公司担任部门领导，有经验的人员往往会要求先看公司的组织架构图和运控流程图，在这两张图表上应聘人员会非常清楚的知道自己来这个公司所担负的任务和职责是什么，对自己担负的这个职位完成任务的饱和度大概有个判断。随后开始跟公司决策者面谈会非常有目标性，也非常高效。
所以说，一家成熟的通航企业一定有很清晰的运控流程，各部门围绕公司战略目标去调整和配置资源。在全公司的规划上有比较严格的时间节点。各部门管理者会在不同阶段、不同时间的内外部环境变化时，及时动态调整工作部署，进行人员再次分工与协调，使组织结构图中各部门高效合作，按时实现公司的战略目标。
四、有效的竞争机制，保证了员工的主动性和高效性。
公司领导在内部建立一个良性的内部竞争机制，健全目标可视化体系，企业领导者从部门到班组再到岗位的工作目标和工作结果量化，通过看板管理的方法予以公布。目标可视化不仅激发了员工的工作能动性，提升了员工经营管理的参与性，团队的执行力有显著的加强。有效避免了领导要求和员工工作各一套的分歧。让每个员工知道干不好后果是什么，这比拿鞭子赶着他去工作要强很多。
五、公司制定专业的内部标准化系统，规范员工操作。
由于目前通航在中国是新兴的产业，不可能一下子招来成熟的各岗位人员，很多专业技术岗并没有较为明确的岗位标准。对此，公司应由专家团队牵头下大力气着手建立起通航企业岗位内部标准。抛弃小企业、落后产能企业的老板就是标准、上有对策下有对策、国际标准本土管理的一贯传统做法。杜绝掉了员工日常操作学院派、想当然、凭经验、无流程、无标准、无规范的工作作风。成立专业评测机构，制定考评手段，以各种有效的辅助措施使员工尽快成长起来，在员工提升自身价值的同时为公司创造更多的价值。
