"廉价航空和传统航空的成本构成类似，主要由航油、租金折旧、机场空管费以及人工费用组成，这四块的占比约为3:3:2:2。"中国民航大学教授李晓津认同春秋的"省钱计划"。他对《财经天下》周刊解释说，"航油、折旧和人工成本无法降低，唯一可以节约的就是空管、机场及其他费用。"
建设自己的订座系统之后，春秋可以吸引旅客直接到自己官网上订票，这节约了CRS使用费和分销代理费，同时还可以掌握客户信息，提供更多后续服务。
组合式的节俭举措为春秋赢得了更多收益，在过去的五年中，春秋航空的净利润从4.7亿元增长到8.7亿元，其年营收额从2011年的43亿元上涨到2014年的73亿元。
但王正华说自己是从心底反对上市的，"我很土，我认为只有通过自身努力和流汗得到的成果才会天长地久。但年轻人的想法不一样，他们跟我说了很多上市的好处，上市可以为公司赢得更多公众关注，有更多人来监督，对公司的健康发展有利等等。但我认为春秋航空一直是规规矩矩在经营，即使没有外界监督，我也照样安分守己。"
在过去的20年间，春秋国旅从未分红，"连年终奖发得都不多。"王正华想让员工不要有小富即安的想法，"我有比较重的共产主义思想，我希望员工们更多地为社会想、为别人想，为自己的人生目标去奋斗。"过去的几十年中"想分钱的人都走了，留下来的都是不太想分钱的人"。
春秋航空上市前，王正华将春秋航空70%以上的股权分给了中高层管理者和骨干员工，最终这些股东推动了春秋航空走入资本市场。
老布尔什维克的新困境
创业之前，王正华是上海长宁区遵义街道党委副书记，虽然现在离开了体制，但"组织生活还是要过的"。现在春秋航空每月有一次固定的党会，一个季度召开一次全体党员大会。"每次王总都要给我们讲共产主义理想。"冒一峰说。他习惯把他的老板称作"一个罕见老布尔什维克"，他认为正是骨子里的"共产主义理想"督促着王正华一路前行。
1980年，上海，王正华创办了六家企业，以降低大批返城知青带来的就业压力，六个企业分属不同的行业，有汽车修理厂、客运公司、货运公司和旅行社。"创业资金全部自筹，因为我不想有很多人管我。"王正华回忆说。之后他决定正式下海经商，六家企业中他选择了做旅游，"不是有资源，只是因为这个几乎不需要什么投资。"
1981年，王正华在上海中山公园门口搭建了一个2平方米的铁皮亭子，窗楣上面用行书写着"上海春秋旅行社"，这是春秋国际旅行社的第一个门店。
"创业前我做了研究，发现欧美旅游的主力是散客，所以一开始春秋国旅就瞄准了散客市场。"王正华说。以现在的眼光看，这个结论是正确的，但当时却不合时宜，1980年代初期中国旅游业的主力军是团体旅游。这些旅行团往往带有"单位福利"性质，旅行社想要拉住这批旅客一定要有相当广泛的国企关系。因此，一心学习"欧美先进经验"的王正华立刻就尝到了苦头，"前半年时间，我们工资都发不出。"
好在创业初期公司没几个员工，大部分时间王正华也在一线参与经营。半年后，春秋国旅在西藏南路的门店开业，新客源解决了春秋国旅的生存问题。
